“Ahora todo es más flexible y dinámico y eso cambió el negocio en 180 grados”

Entrevista con Cristián Vial, Gerente General Touch Perú

Periodista de profesión, Cristián Vial llegó a Touch Chile como Jefe de Marketing y Comunicaciones en 2014, y fue ascendiendo hasta convertirse en el CEO de la filial peruana de Grupo Touch, cargo en el que se desempeña desde hace tres años.

“En 2019 nos fue muy bien, pasamos de ser una pyme a una empresa, y eso nos llevó a enfrentar el 2020 de manera más robusta, y con un equipo más maduro”, dice.

Desde Lima el CEO de Touch Perú nos explica las complicaciones que ha presentado la pandemia para el sector del retail, lo que ha sido paliado por medio de la introducción de innovaciones, y un giro en la estrategia de negocios.

Según cuenta, están trabajando para “hacer que el servicio sea lo más flexible posible, incorporando tecnologías que interactúen con el cliente”.

A continuación explica cómo han vivido desde Touch Perú la pandemia y los planes a futuro que tienen de la mano de Grupo Ohla, conglomerado en el que son parte junto a Cosmic en México, Visión y Marketing de Colombia y RedVolution en Centroamérica.

¿Cuáles son los desafíos de una empresa chilena en Perú?

Cuando llegó Grupo Touch a Perú mucha gente pensó que sería un fracaso porque se creía que los jóvenes de los estratos socioeconómicos más altos no iban a querer trabajar en supermercados, a diferencia de Chile. Sin embargo, fue un éxito y hemos crecido muchísimo. Nos han recibido muy bien. 

¿Cómo fue el 2020 para Grupo Touch?

Los primeros años de Grupo Touch en Perú fueron súper buenos, en especial 2019 que multiplicamos la empresa por tres. Hasta marzo de 2020 se siguió esta trayectoria, pero en abril se nos cayeron las ventas, y pasamos de tener 800 a 1000 personas en campo, a 100. Se nos apretó el negocio, pero salieron muchas innovaciones junto a Touch Chile. En concreto, reunimos todo el negocio en una ERP, y ahí el gran desafío para los próximos años es cómo convertimos toda la empresa hacia la digitalización para no necesitar de una oficina para poder funcionar. Por otro lado, estamos trabajando en que el punto de venta no requiera una persona física, y ahí estamos impulsando la multiplataforma. Esto, por ejemplo, a través de un captador virtual, donde puedas llegar con tu celular, escanear un código y aterrizar en un call center muy bien hecho, especialmente para productos más elaborados, con ticket un poco más alto.

Hoy estamos con ventas como si fuese un mes normal, pero los desafíos llegaron para quedarse. Este año bajaron las ventas del impulsador normal, y creo que eso no va a cambiar, pero subieron un 45% el requerimiento de las marcas para tener personal flexible. El desafío es hacer que el negocio torne hacia la flexibilidad. Actualmente la demanda es muy difícil de estudiar, hay mucho stock fantasma, mucha bodega llena y mucho recurso perdido. Tenemos clientes que están crisis, con problemas en los productos y en la red de abastecimiento, además de vencimiento de productos. Hay oportunidades, pero creo que el rearme que hicimos fue muy bueno, mirando el negocio desde un punto de vista mucho más flexible.

¿Han tenido desafíos de cambiar la mentalidad internamente?

Nosotros trabajamos con gente joven, y sobre todo en el back office, es gente más flexible y menos susceptible al cambio. Piensa que yo soy el segundo mayor de la oficina y tengo 38 años, y todos los gerentes son menores. Las nuevas generaciones vienen con un chip diferente, con una adaptabilidad mayor, lo que no quiere decir que sean menos comprometidos con la empresa.

Los colaboradores se han tomado muy bien los cambios que hemos introducido. Y es que ellos ven la cantidad de empresas que han quebrado o cerrado, o que tuvieron que suspender a su gente de manera indefinida. Nosotros dimos licencia sin goce a mucha gente, pero todos ya volvieron a trabajar, y estamos bastante bien para estar en el rubro del Recurso Humano, donde la gran mayoría de las empresas medianas o pequeñas murieron en el Perú.

¿Hacia dónde ha tenido que migrar el Grupo Touch para hacer frente a los cambios que está experimentando el retail?

Hemos avanzado hacia un cambio en el mix de producto. Y también hacia dos vertientes: medir el servicio, obligándonos a estar más cerca del cliente, y a hacer que el servicio sea lo más flexible posible, incorporando tecnologías que interactúen con el cliente y entreguen resultados tangibles.

Y es que ahora los clientes no hacen pedidos mensuales, sino semanales o diarios, y piden que haya ejecutivos 24/7 para poder hacer los cambios que sean necesarios. Ahora todo es más flexible y dinámico y eso cambió el negocio en 180 grados.

También, con la línea ecommerce, vamos a seguir cambiando. Creo que Touch en cinco años más será 80% flexible, versus el 20% actual, y el otro 20% no será impulso sino dark stores o dependerá de cómo nos reinventamos para ser la línea de operación del ecommerce de algunas empresas.

Antes de la pandemia el retail de Perú era mayoritariamente tradicional, pero en un par de meses, ha tenido que migrar hacia el canal online, ¿cómo ha sido la experiencia para los clientes y las empresas?

Imagínate que en Chile hay 1.600 supermercados con 17 millones de habitantes, y en Perú la población es el doble y hay 256 supermercados. Es un canal pequeño y que lo teníamos absolutamente explotado, y si queríamos crecer teníamos que expandirnos hacia otros canales. Y así lo hicimos, y nos encontramos con que el canal tradicional era mucho más fácil de operar que el mercado moderno, menos burocrático, y nos dimos cuenta que ese era nuestro espacio. Personalmente para mi hoy los supermercados son marketing, y las grandes superficies del canal tradicional son lo que entrega el margen. Quiero recalcar que siempre desde la vertiente del trabajo formal; sumando valor a cada gestión que nos encomiendan.

En esto Grupo Ohla ha sido importante porque cuando nos reunimos con los socios mexicanos y colombianos nos entregan las mejores prácticas, porque llevan años trabajando en el canal tradicional. Creo que Grupo Ohla, más que un grupo del que somos parte, es colaboración, ya que nos adelantan cosas que van a pasar, sobre todo a Perú, que es un país un poco más atrasado que Chile en términos de retail.

 ¿Qué otros beneficios han visto al ser parte de Grupo Ohla?

Muchísimos, primero tener una red de contactos; también tener ese roce estratégico y comercial de saber qué está pasando en otros países para poder adelantarnos. De hecho, creo que fue gracias a Grupo Ohla que logramos entender lo que era el cambio hacia la flexibilidad. Personalmente yo le tenía aprensión hacia este modelo de negocio, pero después de un par de meses, y a medida que la crisis se hacía más profunda, nos dimos cuenta de lo necesario que era el cambio. Esto,  porque es un negocio menos explotado, que necesita otro tipo de operación de back office y que requiere una plataforma super robusta para poder operar. Y en eso estamos, la segunda semana  de enero de 2021 se lanza Touch Task en Perú, Colombia y Chile. Y esperamos que sea un éxito. La idea es crear un hábitat donde la gente pueda vivir laboralmente, siempre enfocado en que estas son tareas alternativas, no el un trabajo principal. 

Los consejeros se preguntan dónde quedará la cultura Touch en esa plataforma, y ahí está el talento: vamos a ser los que van a pagar mejor, cada menos tiempo, y vamos a crear planes de fidelización dentro de la plataforma. Todos esos puntos son importantes para no perder nuestra cultura, que es nuestro core, nuestro único activo.

¿Hacía dónde cree que Grupo Ohla se dirigirá en el mediano plazo?

Grupo Ohla debería avanzar en dos frentes, primero, búsqueda de nuevos clientes, acuerdos y en estar presente en las grandes licitaciones; y segundo, tener una mirada estratégica de búsqueda de nuevos negocios. Uno entrega presupuesto y otro la estrategia. 

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